Snežienkova 1/A, 971 01 Prievidza
SK
CS

Total Productive Maintenance: cesta k takmer bezporuchovej výrobe - Druhá časť

KATEGÓRIA

 

Kroky zavádzania TPM

TPM je program, ktorý podstatne ovplyvňuje a mení vzťahy oddelení a pracovníkov, hoci to nie je primárny cieľ. Zmeny preto musia byť vykonané postupne, v krokoch tak, aby sa na pevných základoch dal vybudovať ďalší stupeň. Pokiaľ sa podnik rozhodne zaviesť TPM, musí to byť rozhodnutie jasné a nezvratné.

Prípravná fáza

Zmyslom prípravnej fázy je organizačne a vedomostne pripraviť podnik na zavedenie TPM. Kvalita prípravnej fázy určuje kvalitu a úspech nasledujúcich fáz. Formálne sa skladá prípravná fáza z piatich krokov.

 

1.    Zverejnenie rozhodnutia zaviesť TPM

Rozhodnutie vychádza od manažmentu spoločnosti a má byť oznámené všetkými komunikačnými kanálmi. Celopodnikovým stretnutím, mailovou komunikáciou a zverejnením v závodnom časopise. Rozhodnutie zaviesť TPM musí byť zodpovedné a manažment si musí byť vedomý zmeny kultúry spoločnosti, ako aj zmeny vlastnej práce. V neposlednom rade musí mať vopred jasný spôsob financovania TPM. Podcenenie tohto kroku býva dôvodom tragických zlyhaní a frustrácie v nasledujúcich krokoch a fázach. Dôvod zavedenia TPM má vychádzať z racionálnej úvahy o jej výhodách a nemá byť rozhodnutím typu „lebo to majú aj ostatní“.

2.    Úvodné školenie a publikačná kampaň

Pred zavedením TPM musia byť všetky úrovne pracovníkov oboznámené s myšlienkou, filozofiou a nástrojmi TPM. Povedomie o TPM musí byť vykonané dôsledne a takou formou, aby bola prístupná každému pracovníkovi. Býva dobrou praxou, že vrcholový manažment a špecialisti absolvujú školenia a semináre organizované odbornými školiteľskými firmami, ktoré dokážu odpovedať na praktické otázky týkajúce sa TPM a upozorniť na možné riziká implementácie. Vedia tiež pomocou príkladov z praxe motivovať a naviesť účastníkov školení na ich vlastné riešenia.
Osvetu na úrovni operátorov vykonávajú buď interní pracovníci, ktorí prešli školením, alebo externé spoločnosti so skúsenosťami so zavádzaním TPM. Hoci sa nezdá tento krok dôležitý, nie je to tak. Pracovníci musia vedieť, čo ich čaká, aké sú úskalia nových činností a čo dosiahnu po zavedení TPM. Pomôže to zmeniť vnútorné nastavenie pracovníkov od odmietnutia na akceptovanie zmeny.

3.    Vytvorenie tímu pre podporu zavedenia TPM

TPM sa zavádza pomocou malých pracovných skupín, ktoré sú vertikálne prepojené cez celú štruktúru podniku. Každá úroveň má svoju pracovnú skupinu, ktorej člen je členom hierarchicky vyššej skupiny. To znamená, že pokiaľ sa vytvorí pracovná skupina pre zavedenie TPM na linke, jej člen je aj členom pracovnej skupiny pre zavedenie TPM na stredisku. Zo skupiny na stredisku je člen nominovaný do skupiny pre zavedenia TPM v podniku. Nasledujú skupiny na úrovni riadenia podniku, závodov a celej korporácie. Táto štruktúra zabezpečí efektívnu komunikáciu naprieč celou organizáciou, od linky až po top manažment. Efektívny prenos informácií je nutný minimálne z dvoch dôvodov. Rozhodnutie top manažmentu sú komunikované smerom nadol efektívne a bez skreslení a problémy z nižších štruktúr sú rýchlo eskalované na vyššie štruktúry. Pracovné skupiny by mali byť zostavené zo stálych zamestnancov s bohatou praxou, pričom ako pomocné orgány by mali slúžiť dočasne vytvorené komisie. Práca v pracovnej skupine je prácou na plný úväzok, čo je vhodné si uvedomiť ešte pred spustením celého programu. Pracovné skupiny sú zodpovedné za prípravu politiky TPM, nastavenie cieľov a hrajú nezastupiteľnú úlohu pri zavádzaní a riadení autonómnej údržby a procesov neustáleho zlepšovania.

4.    Stanovenie základnej politiky TPM a cieľov

Základná politika TPM sa musí stať súčasťou všeobecnej obchodnej politiky spoločnosti. Politika TPM vychádza zo situácie podniku na trhu, jeho všeobecným cieľom a plánom na rozvoj. Politika je kolektívnym dielom top manažmentu a prípravných pracovných skupín pre TPM.
Na politiku TPM priamo nadväzuje program TPM, vyjadrený v cieľoch. Ciele TPM by mali byť konkrétne, merateľné, dosiahnuteľné a časovo ohraničené. Všeobecné, nekonkrétne ciele vytvárajú zmätok a nie je možné sa podľa nich orientovať. Ciele majú byť pokiaľ je to len možné, vyjadrené v číselných hodnotách.
Zo základnej politiky TPM a cieľov sa potom tvoria ročné politiky TPM a ročné ciele. Tieto dokumenty majú ohraničenú platnosť a musia sa pravidelne revidovať. Odpočet cieľov musí byť úprimný, pretože zastieranie problémov vedie k zhoršeniu stavu, pričom v extrémnom prípade môže zlyhať celý program TPM.

5.    Návrh hlavného plánu TPM (TPM Master Plan)

Hlavný plán TPM musí rozhodnúť o aktivitách smerujúcich k naplneniu zadefinovaných cieľov TPM. Je to veľmi dôležitý krok, pretože núti pracovníkov rozmýšľať na čo najefektívnejšom dosiahnutí cieľov, zmeny súčasného stavu na cieľový. K hlavným aktivitám TPM patrí plán činnosti pilierov. K ostatným plánovaným aktivitám patrí zavedenie diagnostiky a prediktívnej údržby, správa zariadení, vývoj produktov a dizajn nových zariadení.
Je nutné si uvedomiť, že všetky aktivity si vyžadujú plánovanie finančných, časových a ľudských zdrojov. V rámci hlavného plánu by mali byť zachytené všetky aktivity jednotlivých pilierov a podporných činností.

Úvodná fáza


6.    Iniciácia TPM

Iniciácia TPM má byť kultivovaným a motivujúcim stretnutím pre všetkých pracovníkov podniku. V Japonsku býva zvykom pozvať na toto stretnutie zástupcov dodávateľov a zákazníkov. Na stretnutí manažment spoločnosti znovu deklaruje odhodlanie zaviesť TPM a predstaví hlavný plán aktivít TPM. Zároveň zosumarizuje prácu tímov v prípravnej fáze zavedenia TPM.

Implementačná fáza


7.    Vybudovanie firemnej kultúry s cieľom maximalizovať výrobnú efektivitu

Siedmy krok je zameraný na elimináciu strát v akejkoľvek podobe. Hlavnú zodpovednosť za činnosti preberá pilier neustáleho zlepšovania cieleným odstraňovaním strát drobnými zmenami (Kaizen) vedených malými skupinami (small-group activities). Pilier autonómnej údržby postupne odovzdáva vedomosti údržbárov operátorom, pomocou programu rozdeleného na kroky, pričom každý krok je auditovaný a prechod do ďalšieho kroku je možný až po úspešnom internom certifikovaní. Pilier plánovanej údržby zavádza program pre prediktívnu a preventívnu údržbu na základe objektívnych metrík. Pilier tréningov a vzdelávania zaškoľuje postupne pracovníkov na nové zručnosti a vytvára skupiny operátorov, schopných vykonávať kvalifikovane viaceré činnosti.
Tento krok je zaťažkávacou skúškou pre implementáciu TPM, pretože sa radikálne menia prístupy a činnosti operátorov, údržbárov, ale aj stredného a vyššieho manažmentu. Na pleciach operátorov je oveľa viac činností, ako doteraz a bez odstránenia neefektívnych úkonov príde k ich preťaženiu. Netreba zabudnúť, že všetky aktivity spojené s týmto krokom majú za cieľ zvýšenie výrobnej efektivity, pretože výroba je prvoradým poslaním výrobného podniku.

8.    Vybudovanie systému včasného riadenia pre nové výrobky a zariadenia

Počas činností, v ktorom sa organizácia snaží maximalizovať efektivitu výroby, jednotlivé piliere zhromažďujú užitočné informácie o súčasných zariadeniach a výrobkoch. Odhaľujú nedostatky v podobe ťažko dostupných miest zariadení,  miest s rizikom úrazu, nevhodne navrhnutého procesu a podobne. Všetky uvedené poznatky sa premietajú do činnosti piliera zodpovedného za inštaláciu nových zariadení a výrobu nových produktov. Tento pilier by v úzkej kooperácii s dodávateľmi mal premietnuť poznatky získané v kroku 7 do dizajnu zariadenia tak, aby po inštalácií zariadenie ihneď nabehlo na plný výkon. Rovnako, dizajn výrobkov by mal byť vopred ošetrený tak, aby sa zabránilo tvorbe nezhodných kusov. Aktivity smerujúce k tzv. vertikálnemu nábehu (vertical start-up) pomáhajú znižovať straty spôsobené nevhodným dizajnom či už zariadenia, alebo výrobku.
V prípade nových zariadení by mal dizajn spĺňať podmienku ľahkej údržby, bez úrazovosti, dokonalej možnosti vyčistenia a detekcie abnormalít. V dnešnej dobe sa požaduje zaviesť snímače pre kontrolu parametrov charakterizujúcich stav zariadenia, ktoré sa dajú využiť v programoch prediktívnej údržby.
    
9.    Vybudovanie systému riadenia kvality

Za túto činnosť je zodpovedný pilier riadenia kvality. Jeho úlohou je činnosť zariadení, spôsoby zlyhania zariadenia a následky zlyhania v súvislosti s kvalitou produkcie, alebo bezpečnosťou výroby. Rovnako sa venuje procesom, ich možným zlyhaniam a následkom zlyhaní. Pre kritické miesta procesu, alebo zariadenia definuje parametre a ich rozsah, ktorý zabezpečí výrobu zhodných výrobkov. Eliminácia nezhodných výrobkov pomocou nástrojov identifikácie koreňovej príčiny spadá rovnako pod oblasť činnosti piliera riadenia kvality.

10.    Vybudovanie efektívnej administratívy a podporných oddelení

Výroba je najdôležitejším objektom, na ktorý sa TPM zameriava. Avšak bez podporných oddelení by  nebola schopná efektívnej činnosti. Vezmime si napríklad skutočnosť, že veľa strojov potrebuje pre svoju činnosť médium vo forme stlačeného vzduchu, chladiva, alebo pary. Médiá sú produkované v pomocných prevádzkach, napríklad v kotolni. Zlyhanie strojného zariadenia kotolne má potom priamy vplyv na efektivitu výrobných zariadení a tým celého podniku.Neefektívne plánovanie, pri ktorom sa menia výrobné plány chaoticky, tiež výrazne znižuje efektivitu výroby. Aj ostatné oddelenia, ktoré pomáhajú výrobe v jej činnosti sa preto musia zapojiť do programu TPM. Procesy bežiace v pomocných oddeleniach sa optimalizujú rovnako ako výrobné procesy a preto kľúčovú rolu hrá v tejto činnosti pilier neustáleho zlepšovania. Na pomoc pracovníkom kotolní prichádza pilier autonómnej údržby a preventívnej údržby. Opomenutím dôležitosti pomocných oddelení môže dôjsť k spomaleniu efektu zlepšenia výrobných prevádzok. V neposlednom rade, zapojenie ostatných oddelení vedie k zlepšeniu pocitu kolektívnej zodpovednosti za výsledky podniku.

11.    Vybudovanie systému pre riadenie bezpečnosti, zdravia, a pracovného prostredia

Činnosti sú v kompetencií piliera pre bezpečnosť, zdravie a pracovné prostredie. Ich cieľom by malo byť vytvorenie bezúrazového a zdravého prostredia. Pracovníci sa cítia dobre iba v prostredí, ktoré je príjemné, čisté a bezpečné. Veľký dôraz treba klásť nielen na primárnu bezpečnosť, ale aj na ergonómiu pracoviska. Neprirodzené pracovné pohyby, alebo polohy, zlá viditeľnosť, ktorá neprimerane namáha zrak, hluk, zápach, to všetko ovplyvňuje pracovný výkon. Zanedbaním zlepšovania v tejto oblasti dochádza k buď k navýšeniu úrazov, alebo zvýšeniu počtu chorôb z povolania.

Fáza udržiavania

Zavedením programu TPM do praxe výkon činností nekončí. Cieľom TPM nie je formálne ustanovenie tímov a skupín, ale snaha o neustále k zlepšenie výkonu spoločnosti vo všetkých oblastiach. Preto je TPM tak často chápaná ako nástroj pre zmenu kultúry podniku, alebo celej korporácie. Po úspešnom zavedení nástrojov TPM je nutné zabezpečiť kontinuitu činností.


12.    Udržiavanie programu TPM a zvyšovanie cieľov

Na tomto bode programu sa podieľajú všetky organizačné zložky podniku. Tak, ako v úvodných fázach prebral iniciatívu manažment, vo fáze kontinuálneho zlepšovania je manažment hlavným motivačným činiteľom. Každoročné zvyšovanie cieľov so správnym motivačným programom dokáže v pomerne krátkom období vybudovať firmu na úrovni svetovej triedy. Po dosiahnutí OEE nad 85% sa môže spoločnosť uchádzať o tzv. „PM prize“, udeľovanú každoročne Japan Institute for Plant Maintenance. Patriť do svetovej špičky je rozhodne konkurenčnou výhodou a patriť ku kolektívu, ktorý sa dokázal dostať k takému hodnoteniu, je nesmierne motivujúca pre všetkých. Ale ani tu netreba zabudnúť, že zmyslom a poslaním TPM nie je získanie ocenenia, ale zvýšenie konkurencie schopnosti v dnešnom dynamickom období.


Problémy pri zavádzaní a udržiavaní TPM

Plán zavedenia činností TPM je ideálnou mapou. Svet je však reálny a problémy, s ktorými sa môže spoločnosť stretnúť bývajú často kľúčovými. Dovoľujem si vybrať pár okolnosti, ktoré môžu celý program TPM ohroziť, alebo zničiť

  • Slabé angažovanie sa vrcholového manažmentu

TPM si vyžaduje zapojenie všetkých oddelení, manažment nevynímajúc. Stáva sa však, že manažment nie je ochotný zmeniť svoje návyky a TPM chápe ako nové povinnosti ostatných pracovníkov s cieľom zvýšiť efektivitu podniku. Vlastnú úlohu chápe ako dozornú, prípadne sankčnú. Bez proaktívneho, motivačného pôsobenia manažmentu však TPM zlyháva. Nakoniec, ako môžeme očakávať aktivitu od podriadených, keď sa manažment aktívnej úlohy vzdal?

  • Netrpezlivosť manažmentu

Často krát majú manažéri nereálne predstavy o účinnosti TPM. Ich prehnané očakávania sú dôsledkom nedostatočnej znalosti. TPM považujú za zázračný prútik, ktorý v okamihu odstráni problémy. Bohužiaľ, TPM je skôr systematický program zmien, ktorý postupne vylepšuje spoločnosť. Výsledky sa v závislosti od počiatočného stavu môžu prejaviť po rokoch. V tejto situácií manažment často opúšťa aktivity a prestáva sa angažovať.

  • Zlá formulácia cieľov a ich neplánovaná zmena

Aby dokázali pracovníci pochopiť zmysel TPM, musia byť ciele jasne a jednoznačne formulované. Jasná formulácia sa týka aj zrozumiteľného vysvetlenia toho, čo splnenie cieľa prinesie. Spolu s číselným vyjadrením je nutnou podmienkou pochopenia zmyslu TPM. Bohužiaľ, ciele sú často definované vágne a nemajú spojitosť s dennou realitou na linkách, alebo oddeleniach. Dokonca sa stáva, že v období, kedy sa majú plniť, sú zmenené. To vnáša do celého systému zmätok a pracovníci majú pocit, že ciele slúžia výhradne pre osobný kariérny rast manažmentu a nie pre zmenu stavu spoločnosti.

  • Prílišná formalizácia parametrov a výsledkov

O výsledkoch činností jednotlivých pilierov, alebo skupín je vhodné informovať všetkých pracovníkov. Nemalo by sa to však diať formou obrovského počtu grafov a čísiel vyvesených v priestoroch spoločnosti. Netreba zabudnúť, že príliš veľa informácií je rovnako neefektívnych, ako príliš málo informácií. Informačný šum potom prekryje dôležité fakty. Nevraviac o tom, že udržiavanie byrokratického informačného molocha si vyžaduje čas, ktorý by sa dal využiť efektívnejšie

  • Oddelenie pilierov od reality

Činnosť všetkých pilierov je úzko spojená s praxou. Je veľkou chybou, ak sa problémy riešia v zasadačkách, bez účasti tých, ktorých sa problém týka. Plánovanie aktivít pilierov na linkách sa má diať za účasti osádky a má smerovať k odstráneniu hlavných a konkrétnych problémov. Vytváranie umelých aktivít tam, kde to nemá zmysel, je plytvaním zdrojov

  • Zavedenie nástrojov iba v časti podniku

Tento problém sa týka všetkých nástrojov TPM, vrátane 5S. Stáva sa, že sa vyberie tzv. pilotné zariadenie, alebo linka, na ktorej sa zavedú nástroje TPM. Ostatné linky sa zapájajú postupne, v niekoľko mesačných odstupoch. Tento prístup je chybný z viacerých dôvodov. V prvom rade sa delí podnik na dve odlišné prevádzky, ako keby to boli dve spoločnosti. V jednej sa postupuje podľa TPM, v druhej nie. To vytvára nepochopenie pracovníkov, ktorí musia vykonávať činnosti spojené s TPM. Ďalším problémom je nepripravenosť operátorov z liniek, kde nie je TPM zavedené. Pri preradení na linku, kde je TPM v určitej fáze, nutne dochádza k zlyhaniu z dôvodu neskúsenosti a neznalosti nástrojov. Preto je najlepším prístupom zavádzať prvky TPM plošne, postupne po krokoch a na každom oddelení.

  • Zanedbanie 5S

Nutnou podmienkou pre zavedenie TPM je usporiadanie pracoviska. Tento jednoduchý nástroj umožňuje zažiť pocit vlastníctva, ktorý je nevyhnutný pre implementáciu nástrojov autonómnej údržby. Často sa stáva, že 5S sa zavedie formálne a nie v celej organizácii. Dokonca sa môže stať, že administratívne oddelenia, vrátane manažmentu odmietnu 5S s tým, že nie je potrebné v nevýrobných priestoroch. To je hrubá chyba, pretože 5S pomáha identifikovať možné straty aj v pomocných oddeleniach a pôsobí motivačne na operátorov vo výrobe.

  • Súťaživosť pilierov

Vďaka zlému vytvoreniu kultúry v spoločnosti môže dôjsť k sporom o dôležitosť činností jednotlivých pilierov. Tu je úlohou manažmentu, aby naplánoval činnosti tak, aby navzájom nekolidovali, ale dopĺňali sa. Pokiaľ piliere nespolupracujú na dosiahnutí spoločného cieľa: zvýšeniu efektivity výroby, TPM zlyháva.


Záver

Napriek tomu, že TPM vznikla dávnejšie je stále najucelenejším spôsobom zvyšovania efektivity podniku. Dôvodom je plošné zavedenie rovnakých princípov na každé oddelenie, požiadavka angažovanosti všetkých pracovníkov a jasne definovaný cieľ, na ktorom sa podieľa každý. Tak, ako posádka lode, aj osadenstvo podniku má svoje špecifické úlohy, ktoré však smerujú k vytýčenému cieľu. V prípade problémov musí byť prítomný manažment, ktorý posádku zjednotí a nedovolí sa lodi potopiť. A tak, ako námorný dôstojníci, manažment si musí byť vedomý dosiahnuteľnosti cieľa, musí vedieť motivovať aj posledného plavčíka a vlastným nasadením ukazovať spôsob, ako čeliť problémom. Bez tohto prístupu sa loď stratí v nedozerných vodách oceánu. Prajem úspešnú plavbu.


Najbližší termín školenia TPM – Totálne produktívna údržba je naplánovaný na 12. - 13.11.2019 v Trnave.  

Podobné články

Ako sa stať manažérom kvality?

Ako sa stať manažérom kvality?

KATEGÓRIA

Manažér kvality, Quality Manager, Quality-Assurance, Quality Assurance Manager, Senior Quality Assurance Analyst, QM. V podstate ide vždy o to isté len inak napísané. Je to osoba, ktorá má na starosti kvalitu v spoločnosti, je zodpovedná za jej udržiavanie, riadenie a celkovú koordináciu. Pojmy ako kvalita nebudeme bližšie predstavovať, predpokladáme, že keď ste sa ocitli na našej stránke, poznáte uhol pohľadu.

Zobraziť viac
Total Productive Maintenance: cesta k takmer bezporuchovej výrobe -  Prvá časť

Total Productive Maintenance: cesta k takmer bezporuchovej výrobe - Prvá časť

KATEGÓRIA

Po obnove vojnou zničeného hospodárstva Japonska sa do popredia dostala otázka údržby strojov. Výrobné závody pracovali metódami preventívnej a produktívnej údržby, ktoré boli importované z USA. Ich základom bola myšlienka predísť poruche predtým, ako nastane a tým ušetriť zdroje nutné na obnovu chodu zariadenia. Naviac zásah do zariadenia bol zrealizovaný plánovane, čím bol vykonaný oveľa efektívnejšie, ako pri neplánovanej poruche.

Zobraziť viac
Hlavné zmeny v harmonizovanej príručke FMEA podľa AIAG a VDA

Hlavné zmeny v harmonizovanej príručke FMEA podľa AIAG a VDA

KATEGÓRIA

Metóda analýzy zlyhaní a ich možných následkov, známa pod skratkou FMEA, je známa od 40. rokov 20. storočia. Táto užitočná metóda, ktorá pomáha znižovať straty spojené so zlyhaním či už výrobku, alebo procesov sa postupom času vyvíjala a prenikala do odvetví, pre ktoré nebola pôvodne určená. Hromadné uplatnenie našla v automobilovom priemysle, kde sa stala súčasťou projektovej dokumentácie a komunikácie medzi dodávateľom a zákazníkom.

Zobraziť viac
Z konferencie: Pokročilé stratégie znižovania rizík a praktické nástroje a techniky pre ich posudzovanie

Z konferencie: Pokročilé stratégie znižovania rizík a praktické nástroje a techniky pre ich posudzovanie

KATEGÓRIA

Konferencia organizovaná spoločnosťou eFocus, ktorá sa konala 20.3.2019 bola zameraná na riadenie a elimináciu rizík vo všetkých oblastiach podnikateľských činností - systémy, procesy, produkty. Spoločnosť CeMS, s.r.o. v zastúpení Ing. Ľubomíra Kubinca prezentovala tému riadenie rizík v oblasti business continuity management. Systematický prístup v oblasti riadenia rizík bol prezentovaný hlavne formou využitia postupov podľa medzinárodných noriem ISO 31000:2018, ISO 22301:2017. Zároveň bol prezentovaný postup obnovy systému a podnikových procesov v prípade, že nastane riziko, ktoré ohrozí existenciu firmy a dodávky zákazníkom.

Zobraziť viac

Newsletter